稻盛和夫：不懂复盘再努力都是低水平勤奋

  但成功不是一个结果，而是一个过程。失败也是一个过程的失败，而非一个结果。

  没有什么成功和失败是绝对的，复盘就赋予了他们意义。我们能做的不是不犯错，而是不在一个坑摔2次。

  掌握的数字越准确，越容易发现其中的问题，进而采取针对性的改进措施，更有助于我们制定下一年的战略。

  比如“为完成计划采取了些什么样的措施”、“这些措施是不是合理”、“是否按计划有效地实施了这些措施”，“哪些有效措施能够继续沿用”这些都可以作为下次的经验指导。

  “众人拾柴火焰高”，你的团队是1+1＞2还是1+1≤2同样是需要通过不断复盘去迭代提高的。

  复盘团队，不是为了让你评判某一个员工做的好不好，进行团队复盘时，有几个较为重要的参考点：

  作为一个团队的leader，首先要确保每一个小组成员对项目/公司的前进方向和目标有一个统一的认识，并且达成共识。

  很多项目经理会因自己是个3、4人的小团队就忽略这样的一个问题，要知道即便只有一名成员的矢量与大家不一致，也会对周围人造成负面影响。

  在聘选和提高个人的小组成员时，考虑的是这个人能干些什么，在做人事决策时，考虑的是寻找并充分的发挥他们的长处。

  发现并用好一个人的优点，你只能得60分；如果你想得100分的话，就必须容忍一个人的缺点，发现并合理规划利用他的缺点和不足。

  现在团队的氛围怎么样？是充满了许多活力的，战斗力十足的呢？还是死气沉沉，士气涣散？

  正如谈恋爱结婚生子需要三观相同一样，你能在此公司待多久，得到什么样的发展，某些特定的程度上也是取决于你和企业文化的匹配程度。

  10个人的团队和100个人的团队，在文化价值观的践行上，其困难程度是不一样的。

  所以当公司规模慢慢的变大，团队人数也慢慢变得多的情况下，更要复盘大家和企业文化是否一致。

  复盘的第一步，就是基于现在的结果去回顾目标的完成度，列出哪里做得好，哪里做得不到位。

  在复盘这部分的时候，就会出现很多问题，这样一些问题其实在一开始就埋下了伏笔，我也给大家总结了3点，你们可以有意识的避开：

  在很多人的目标中会出现在这样的情况，“带好团队”、“完成销售任务”，这类的目标设定通常很难用一个既定标准去评判实际结果，复盘效果自然也不尽人意。

  遇到无法量化目标时，也要尽量细致地进行分解，或制定出一些关键里程碑。防止“公说公有理，婆说婆有理”的情况，各执一词的情况。

  针对目标，另一个普遍的问题是小组成员对目标的理解不一致，导致大家对同一件事的理解、评价不一致，继而发生分歧或冲突。

  确保小组成员对任务目标与成功标准的准确理解，同时公开公示目标和计划，就十分重要。

  这是我们在任何会议上都会遇到的问题，一方面让人抓不到重点，一方面又浪费时间。

  参会人能提前准备复盘事项、事先同步信息，聚焦在目标上，简明扼要阐述，可以在某些特定的程度上避免这种情况。

  复盘一定是针对明确且可衡量的目标进行的，很多人目标定得模糊，工作开始得匆忙，这样的复盘不仅难度很高，而且很难达成共识，失去有效学习的价值。

  有了清晰的目标和步骤，找到了亮点与不足，就可以分析导致成功或失败的关键要素。

  分析原因是复盘最主要的环节之一，直接影响到我们也可以从中学到什么，学到多少。

  这部分大家也可以借用一些好用的分析工具去实现，比如5WHY法，鱼骨图分析法。

  赢的人要反思，我们侥幸在哪里；输的人要反思，我们输在哪里，是哪些事情我们做好了，我们就会赢。

  这样做的目的，是为了提炼出经验，巩固优势，改善劣势，这样才有接下来的胜利。

  只有将学到的经验教训付诸实施，转化为未来的行动改进，才算完整的学习。因此，在复盘时，要制定学习转化与后续应用计划，落实到行动中。

  保持优势，补上劣势，将今天的峰值变成明天的常量，这就是复盘带来的巨大价值。

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